Как измерить B2B-маркетинг, когда покупки проходят через тендеры и партнёров

В сложном B2B победа в тендере не равна конверсии последнего клика

Компания произвела оборудование, инженер заказчика месяц назад скачал паспорт, снабжение отправило запрос дистрибьютору, затем сделку оформили через конкурсную процедуру. В отчёте маркетинга ноль онлайн-продаж. В CRM партнёра — один контракт. Отнести все деньги к последнему контакту, всем участникам сразу или никому — три одинаково неубедительных решения.

В этом аналитическом исследовании мы разделяем наблюдаемые события, влияние на закупку и доказанную причинность. Предлагаем модель данных для производителя и B2B-сервисной компании, сценарные расчёты, правила учёта партнёрского канала и метод проверки гипотез. Цель не «научиться присваивать выручку маркетингу», а увидеть, какие действия помогают попасть в круг рассматриваемых поставщиков, пройти техническую проверку и получить экономически выгодный контракт.

Главный вывод: для сложной закупки нужен общий объект измерения — возможность продажи (opportunity) или проект закупки, а не только веб-сессия. При этом маркетинговое касание и последующая победа не доказывают, что именно касание вызвало победу.

Методология: какие данные доступны, а каких нет

Материал основан на исследовании 6sense Buyer Experience Report 2025, справке Яндекс Метрики и открытой документации аналитических систем. Мы сопоставили описанные механики с типовыми этапами корпоративной и тендерной закупки и построили авторскую учётную схему. Никаких интервью с российскими закупщиками, выгрузок реальных клиентов RAF или наблюдаемых конверсий конкретных тендеров для этой публикации не проводилось.

Данные 6sense — международное исследование с почти 4 000 ответов за 2025 год; 42% выборки представлены технологическими компаниями, 38% — сервисными, 14% — производственными. Опрашивались покупатели решений стоимостью от 25 тыс. долларов, с медианным размером сделки в интервале 200–300 тыс. долларов. Это не репрезентативная выборка российских тендеров, промышленных закупок или закупок по конкретному законодательству. Поэтому проценты используем для постановки вопросов, а не для прогноза конверсии отечественного B2B.

Сценарные значения бюджетов, сделок и вероятностей ниже придуманы исключительно для арифметического примера и помечены как таковые. Реальная модель должна опираться на данные отдела продаж, партнёров и учётной системы.

Что свежие исследования говорят о покупке до обращения в отдел продаж

В отчёте 6sense 2025 года средняя длительность исследованного цикла закупки сократилась с 11,3 до 10,1 месяца, а первый разговор с продавцом сместился примерно с 69% до 61% пути. Авторы сообщают, что в 95% наблюдавшихся побед поставщик находился в первоначальном коротком списке, а инициаторами первых контактов в 79% случаев были покупатели. Это данные определённой международной выборки, а не универсальный закон B2B.

Для измерения важен не сам процент, а проблема наблюдаемости: основная часть предпочтения поставщика может формироваться до CRM-лида, через опыт сотрудников, рекомендации, документацию, экспертные публикации и участие в отраслевых мероприятиях. Если компания видит только момент «тендер объявлен» или «форму отправили», значительная часть пути оказывается невидимой.

С другой стороны, нельзя записать на счёт маркетинга каждую будущую сделку только потому, что кто-то когда-то читал техническую статью. Нужны привязка к реальной организации и проекту, границы окна наблюдения и подтверждение от коммерческой команды.

Четыре объекта вместо одного лида

Идентификатор компании нужно сопоставлять аккуратно: совпадение домена email не всегда указывает на юридического покупателя, а несколько сотрудников могут использовать общую почту. Для филиалов и холдингов нужна иерархия с правилами объединения, согласованная с CRM. В каждом событии полезно хранить качество идентификации: точное подтверждение, вероятная связь или анонимное наблюдение.

Стадии: от потенциального проекта до оплаченной поставки

Согласуйте минимальные критерии переходов. «Новый контакт» не равен «есть закупочный проект». «Запрошено КП» не равен «предложение принято». Победа в процедуре ещё может не означать отгрузку и поступление оплаты. Для многолетних контрактов, рамочных соглашений и поставок частями следует отдельно считать заказанный объём, фактически отгруженный и оплаченный.

Если партнёр реализует поставку от своего имени, производитель может видеть лишь закупку дистрибьютора. Не надо объявлять сквозную атрибуцию конечного клиента достоверной, если нет договорённости о данных. В таком случае честнее измерять входы и квалификацию партнёров, sell-in производителя и отдельную выборку совместных проектов.

Как учитывать партнёров и не удваивать одну продажу

Пример: производитель получил технический запрос через сайт и передал его региональному дилеру. Дилер закрывает контракт, производитель отгружает продукцию дилеру. В аналитике потенциально появляются три «результата»: лид производителя, продажа дилера и поставка со склада. Если сложить их денежные суммы, получится фиктивный дополнительный оборот.

В модели назначьте один хозяйственный факт для каждого уровня: оплата конечного покупателя дилеру и поставка производителя дилеру — две разные выручки разных компаний. Для RAF-клиента нужно выбрать нужную перспективу и не смешивать её с партнёрскими оборотами. Свяжите события идентификатором проекта, но храните ответственного за деньги отдельно.

Зафиксируйте правила передачи лидов, период эксклюзивности, повторные обращения, возврат партнёром, отказ по отсутствию товара и причины проигрыша. Дилерский канал без обратного статуса можно оценивать только по промежуточным метрикам — не обещайте видеть конечную продажу автоматически.

Какие офлайн-события действительно можно вернуть в аналитику

Официальная справка Яндекс Метрики описывает передачу офлайн-конверсий и связывание действий вне сайта с визитами. Доступен отчёт о привязке и причинах непривязанных событий; часть событий не удаётся однозначно сопоставить с онлайн-переходами. Поэтому перед выводами о ROMI проверяйте не только число загруженных сделок, но и долю успешно связанных, модель атрибуции и корректность идентификаторов.

Для B2B полезны: «подтверждён квалифицированный проект», «КП принято к оценке», «контракт подписан», «поставка оплачена». Но рекламные алгоритмы не всегда умеют обучаться на редких событиях с большим лагом; иногда нужна более ранняя цель с доказанной связью с продажей. Не подменяйте редкую продажу дешёвым просмотром прайса, если такая цель не связана с покупательским качеством.

Устанавливайте срок хранения и основания обработки данных совместно с юристом и ответственным за информационную безопасность. В аналитическую систему передавайте минимально необходимую информацию, не загружайте коммерческую тайну и персональные данные без согласованных правил.

Почему три модели атрибуции дают разные ответы

Любая формула распределения 40/20/40 или равных долей — управленческая договорённость, а не физическое измерение влияния. Её можно использовать для распределения ответственности, но нельзя называть доказанной причинностью. Чтобы приблизиться к ней, нужны группы сравнения и наблюдение за изменением числа и качества возможностей при контролируемом изменении активности.

Учебный расчёт: почему CPL вводит в заблуждение

Предположим, квартальный маркетинговый бюджет 1,2 млн ₽ обеспечил 100 первичных обращений, 25 принятых возможностей, 10 подготовленных КП и четыре подписанных контракта, из которых к концу квартала оплачен только один. Сырой CPL — 12 000 ₽, расход на принятое opportunity — 48 000 ₽, на контракт — 300 000 ₽. Но цена оплаченного клиента 1,2 млн ₽ не является корректным долгосрочным CAC: три контракта ещё не успели пройти оплату.

Если зрелые контракты дали валовый вклад 350 000, 420 000, 650 000 и 280 000 ₽, суммарно это 1 700 000 ₽ до неучтённых коммерческих и постоянных затрат. Но при наличии в этих контрактах существующих клиентов часть результата нельзя автоматически назвать новым привлечением. Для чистой оценки новых клиентов нужна отдельная когорта и признанный метод распределения расходов.

Все значения и события условны. Мы не получали их из CRM российских предприятий. Пример нужен, чтобы показать: показатель зависит от стадии и времени признания результата, а не от красоты отчёта по лидам.

Где возможна причинная проверка, а где только наблюдение

Для рекламного канала можно заранее спланировать сравнимые географические группы, группы компаний или периоды с различной интенсивностью продвижения. Но группы должны быть сопоставимы по сезонности, отрасли, ёмкости рынка, доступности товаров и активности отдела продаж. Если в тестовом регионе одновременно сменился дилер, вывод о рекламе становится сомнительным.

В тендерных продажах рандомизация не всегда возможна, а число крупных закупок бывает небольшим. Тогда честно показывайте диапазон неопределённости, качественные доказательства присутствия на shortlist, технические консультации и динамику выигранных возможностей. Не подменяйте причинный эксперимент сравнением «до/после» без контроля спроса и состава проектов.

Для анализа влияния экспертных публикаций допустима оценка целевых компаний, которые читали материалы и позже вступили в закупку, но такая связь не исключает обратной причинности: возможно, компания читала материал именно потому, что уже выбирала поставщика.

Что должен показывать управленческий B2B-дашборд

Последняя строка обязательна. Дашборд с идеальными цветами и половиной непривязанных сделок опаснее простого списка, где видны пробелы. Показывайте отдельно неизвестные источники, сделки без подтверждённого контрагента и проекты с неактуальным статусом.

План внедрения на 90 дней без покупки «волшебной атрибуции»

1. Дни 1–15: согласовать, что считается проектом, клиентом, партнёром, победой и оплатой. Описать источники и пробелы.
2. Дни 16–30: ввести единый ID возможности, поля компании и роли, сопоставить CRM со справочником товаров.
3. Дни 31–45: настроить передачу согласованных онлайн- и офлайн-событий, провести тесты дублей и непривязанных случаев.
4. Дни 46–60: договориться с двумя-тремя партнёрами об обратных статусах по известным проектам без раскрытия лишних данных.
5. Дни 61–75: построить первый отчёт по когортам и причинам проигрыша, отложив ненадёжные модели ROI.
6. Дни 76–90: выбрать одну гипотезу канала для ограниченной проверки и закрепить ответственность за ежемесячный контроль данных.

План — последовательность внедрения, не обещание получить статистически значимый прирост продаж за три месяца. При цикле закупки 8–12 месяцев окончательные выводы по оплатам будут доступны заметно позже.

Ограничения и итоговое решение

Международные наблюдения 6sense описывают выборку покупателей дорогостоящих решений 2025 года, а не конкретную российскую отрасль или тендерную процедуру. Справка Метрики подтверждает техническую возможность связать часть офлайн-событий с визитами, но не гарантирует полную сквозную атрибуцию. Никаких собственных замеров сделок RAF здесь нет; арифметика иллюстративна.

Для производителя или B2B-сервисной компании разумная цель — видеть, какие программы приводят подходящие возможности, какие роли участвуют в выборе, что происходит у дилера и какой валовый вклад принесли созревшие контракты. Это сильнее «отчёта о последних кликах», поскольку честно учитывает длительность закупки, партнёров и качество данных.